跨国零售企业现在中国都面临来自电商和本土零售企业的激烈竞争，法国零售巨头家乐福就是其中之一。这家企业的高管为扭转局面制定了彻底变革的种种举措，问题是，这些做法来得及吗?
2015年春节假期刚过，家乐福中国各个大区的中高管们便被一一召到上海总部。一周之内，中国区总裁唐嘉年在那里见完了家乐福中国238家门店的主要管理者。
唐嘉年告诉他们，自己打算给家乐福来点大变化—他要重组已被沿用了20年的采购和物流配送体系，要开便利店，还要做电商。
他的种种改革策略被视为家乐福中国的一颗“救心丸”。有些人——包括唐嘉年自己，把这看做是家乐福进入中国20年来最大、也是最能够改变公司不利处境的改革。也有人很悲观。2014年，这家法国公司在中国市场的销售收入下降了6.4%，市场份额也屈居第四，落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家。
家乐福在中国陷入困境已经有几年了。2009年，家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过，2010年，门店数量又被沃尔玛赶上。市场份额则是从2012年开始不断下降。
图为家乐福在不同国家的市场份额
中国零售业深受的冲击，大卖场的发展潜力等问题也困扰着其他零售商，但家乐福的窘境更深，这部分是由于它曾是中国零售业的启蒙者。
1995年进入中国的家乐福，是最早以“合资”形式将“大卖场”这个业态引入中国的零售商，也是最早在中国实现农超对接的外资零售商。
一名员工在知道唐嘉年的改革政策后说道：“现在的操作，就是让一个要死的人别死得那么快。”
1、重塑物流和配送体系，是家乐福进行后续激进改革的基础
在一系列措施中，最引起内部动荡的是将原来的24个城市采购CCU(City Commercial Merchandise Unit)重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，彻底终结之前由供货商送货到门店的做法—分散的采购和物流配送模式，恰是家乐福迅速赢得市场的核心竞争力。
1990年代，法国人施荣乐(Jean Luc Chereau)在家乐福中国推行“店长集权制”。这种模式赋予店长极大的权力，他们能全权决定一家门店的选址、采购、配送、调价和陈列。高度的灵活性，再加上家乐福在欧洲积累的老到的大卖场经营经验，让它在短时间内迅速扩张，也让它成为了不少本土追赶者学习的对象。“那时候人们一听到家乐福，就像现在听到大润发一样。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉记者。
2006年，另一个法国人罗国伟(Eric Legros)接手家乐福中国，后者正处在高速成长期。原有的单店采购模式因不具规模效应，无法带来强大的议价能力，店长也因权力太大而滋生腐败。罗国伟随即上收店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价。这种做法既能照顾到区域内的本地化需求，又能提高采购量而获得议价能力。在CCU之外，小区区长兼管手中十数家门店的采购和运营。
罗国伟的收权在一定程度上改善了家乐福中国原本粗放的采购体系，却保留了跑马圈地时期供应商送货到门店的配送模式。这种模式单方面节约了家乐福的收货成本，却让供应商们颇为头疼。“你可以想想，一个家乐福里那么多品类，有很多供应商，收货的时候排队就得排很长时间。有些时候还得给收货人点好处，让位置靠前一点，尽快把货卸完。”睿御供应链合伙人虞毅峰听到过不少家乐福供应商的抱怨。
家乐福自己在单店配送中也没捞到多少好处。由于送货成本增加，供应商们往往将这些成本折算进商品价格中，令这个强调低价的零售商在与同行的竞争中不具有价格优势。对于一些强势的供货商来说，如果某家门店的订货数达不到最低配送规模，它们甚至会拒绝送货。一位离职的CCU负责人透露，这种情况导致的缺货率，有时会影响一家门店的销售额高达5个点。
图为唐嘉年提出的变革举措
2、家乐福曾有机会改变配送网络，但它错过了时机
由于没有健全的配送网络，当大润发、沃尔玛们进入三四线城市时，家乐福几乎在原地没动。直到现在，它的主要门店仍集中在北京、上海、广州等一二线城市。
“家乐福在国内的做法非常奇怪，”虞毅峰说道，“对超市和大卖场而言，配送中心是很合理的选择，它在全球其他国家都有配送中心，但中国却没有。”
