自建仓储物流的想法并不是没被考虑过。前文提及的离职CCU负责人告诉记者，早在2006年时，中国区已经有人提出过在广州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老级股东哈雷家族的退出，蓝色资本(Blue Capital)及其附属公司成为了家乐福集团的大股东。这个由LVMH集团总裁伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)和美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)组成的投资公司更看重资产的变现和收益。受大股东的影响，在全球零售业式微的大环境下，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市场，以换取股市上的良好表现，建造配送中心的想法也没了下文。
2009年，有人再次提议家乐福在上海建立配送中心，最终因投入成本过高被罗国伟否决。
从工作履历看，唐嘉年显然不像一个只追求漂亮股价和财务报表的职业经理人。他在1997年加入法国零售集团普美德斯(Promodès)，1999年家乐福兼并普美德斯后，他便开始为这个全球第二大零售商工作。2010年时，他被任命为家乐福集团执行委员会董事，负责海外新兴市场发展。一篇路透社的报道透露，在蓝色资本力图通过分拆家乐福巴西业务而提振股价时，唐嘉年便曾提出反对。一些国外的投行分析师会用“零售人”将他和受蓝色资本影响的“财务人”分开。
“零售人”唐嘉年目前的举措都在其前任和大股东的计划之外。一名负责采购的家乐福员工感受到了唐嘉年相较于前任的不同：“以前的CEO保守一点，他来了之后把这个(重组配送体系)付诸实践了，他相对于前一个是比较Open的。”
3、改造家乐福原有的采购配送体系，会面临公司内部的阻力
一家咨询公司的前员工告诉记者，2013年时，家乐福开始同他的前东家接洽，希望后者帮它梳理建立配送中心和物流网络的流程，并搭建信息系统。这佐证了唐嘉年的公开说法—公司从两年前便开始筹划设立配送中心。
过去两年来，自已有配送中心系统的家乐福欧洲和中国台湾地区的物流专家，在中国组建团队，逐一敲定是否重组配送体系、如何搭建IT系统、如何选址、搭建仓储、寻找物流配送伙伴，以及选择哪些供应商等问题。最终，家乐福在华业务分为华东、华南、华西、华北、华中和东北6个区域，配送中心分别设在昆山、广州、成都、北京、天津、武汉和沈阳，每个配送中心覆盖30至60家门店不等。
去年6月，家乐福华东地区的昆山配送中心首先投入运营。不同于竞争对手在中国用长达数年时间逐步建立物流配送体系的做法，家乐福计划在2016年年底前一举完成这次重组。
“这个速度非常快，前提是我们从两年前就开始做准备。”唐嘉年边说边翻出了一摞彩色A4纸文件，里面密密麻麻的表格上，罗列着这次重组的区域划分变化、新的职务、员工职责调整等数据。
一个计划调整的力度和遇到的难度成正比。相比于先行一步的零售商，家乐福后建物流的成本已经太高。一位家乐福员工告诉记者，公司内部曾私下估算，如今建一个配送中心的成本至少2亿元，这意味着家乐福要为它的6个中心耗费至少10几亿元的资金。
此外，配送中心的高效运转，只有在一个区域内集中大量门店，形成规模效应才能实现。同样自建物流的大润发在华东地区有130家门店，即使是家乐福辐射门店最多的昆山配送中心，其服务的门店数量也只有60家。一位家乐福的店长表示，昆山配送中心并没有达到高管们的期待状态：“目前还做得不是很好，成本、效率都不理想。”
这个筹划了两年的“大手术”在家乐福中国内部也可能招致阻力。上述店长告诉记者，中国区高层已经四五年没有发生过大的变动，稳定状态催生了不少小团体，一旦改革触及到这些团体的利益，很可能会拖累改革执行的进度和效果。
原先采购体系的利益就极可能受到影响。为了配合物流配送中心的运营，唐嘉年将原本分散在全国各地的24个城市CCU重组为6个采购中心。这些CCU同施荣乐时代的店长一样，握有采购、陈列、促销大权，从而可能在和供应商的谈判中获取灰色收入。
不仅如此，唐嘉年也计划将各区域的采购和运营职责分离。重组后，原本兼顾10至12家门店运营和采购的小区长将只负责运营。表面上看，给小区长减负会让他们有更多时间巡视门店、改善购物体验。但他们同CCU员工一样，一部分权力和可能的灰色收入将不复存在。
